Bất kì một doanh nghiệp hay tổ chức nào, trong suốt quá trình hoạt động của mình đều sẽ gặp phải khó khăn, vấn đề lớn nhỏ. Nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp startup và SMEs, thậm chí đã bị các vấn đề nội bộ “quật ngã”.  Vì vậy, trong chuỗi hội thảo trực tuyến Corobinar, chuyên gia Lê Tuấn Dũng – Nguyên Phó TGĐ General Motor Việt Nam và hiện là Giám đốc đào tạo khối DN sản xuất tại MCG Talent Gene, đã dành riêng một buổi để chia sẻ với chúng ta về chủ đề “Giải quyết vấn đề theo triết lý Toyota – Ứng dụng Kaizen vào doanh nghiệp”.

Triết lý Toyota – Nhận diện vấn đề là gì?

Triết lý Toyota, hay Triết lý trong kinh doanh và sản xuất của Toyota, chính là phương pháp giải quyết mọi vấn đề xảy ra trong nội bộ Toyota (Toyota Business Practice). Thế nhưng, phương pháp này có thể được ứng dụng ở tất cả các lĩnh vực, thậm chí là ở các doanh nghiệp ngoài lĩnh vực sản xuất ô tô, hay là các công ty lớn trên toàn thế giới.

Sự phù hợp của doanh nghiệp với triết lý Toyota càng cao khi mức độ tiêu chuẩn hóa trong doanh nghiệp càng cao – tức là có một quy trình cụ thể trong hoạt động. Ngược lại, nếu mức độ tiêu chuẩn hóa trong doanh nghiệp còn sơ khai, khi áp dụng phương pháp này, nguyên nhân cốt lõi nhất của mọi vấn đề sẽ quay trở lại việc “không có quy trình”. Và giải pháp chỉ có một: thiết lập lại quy trình để lấp đầy các khoảng trống về trách nhiệm giữa các phòng ban.

1. Triết lý Toyota

• Giảm lãng phí bằng văn hóa Kaizen trong doanh nghiệp

Ông Dũng chia sẻ: “Văn hóa Kaizen không phải điều gì quá xa vời; nó chính là sáng kiến từ những người trực tiếp tham gia sản xuất và tất cả những cải tiến dù nhỏ nhất đều được khuyến khích và khen thưởng”.

Ví dụ, hàng năm, Toyota đều tổ chức cuộc thi tìm ra sáng kiến Kaizen cho nhân viên ở mỗi công xưởng, sau đó mang các sáng kiến này đến sàn đấu khu vực Châu Á – Thái Bình Dương. Một trong những sáng kiến dành được giải chính là sáng kiến của các công nhân ở phân xưởng làm súng sơn.

Từ một hiện tượng thực tế rằng, sau khi sơn và gác súng lên gá, sơn chưa khô bị chảy nhỏ giọt rất lãng phí, các công nhân đã nghĩ đến chuyện giữ lại những giọt sơn này để sau này sơn xe và các vật dụng khác. Nếu chỉ giữ lại một giọt sơn sẽ chẳng thấm vào đâu; nhưng khi sáng kiến này được nhận giải, rất nhiều công xưởng khác cũng làm tương tự với hàng trăm, hàng ngàn khẩu súng của họ và như thế, rất nhiều sơn đã được tiết kiệm. “Đây chính là văn hóa Kaizen của Toyota – cải tiến từ công việc nhỏ nhất” – ông Dũng cho biết.

• Không có vấn đề là vấn đề lớn nhất

Như đã nói ở trên, bất kỳ doanh nghiệp nào khi hoạt động cũng đều gặp phải khó khăn và vấn đề nhất định. “Nếu như một doanh nghiệp quả quyết rằng họ không có vấn đề, đó là bởi họ không nhận diện được vấn đề, chưa có văn hóa Kaizen trong doanh nghiệp hoặc có quan niệm rằng những mình gì đang có là tối ưu nhất rồi” – ông Dũng nhận định.

Ví dụ, nếu một doanh nghiệp có mức tăng trưởng tốt, tỷ lệ khách hàng mua tiếp là 75%, phần lớn các doanh nghiệp sẽ hài lòng với kết quả này. Thế nhưng, theo Toyota, doanh nghiệp vẫn có vấn đề: tại sao 25% khách hàng còn lại không quay lại mua? Vì thế, họ sẽ tìm cách tiếp tục nâng cao tỷ lệ khách hàng quay lại mua hàng.

“Đó là 2 mặt của đồng tiền: nếu các doanh nghiệp khác nhìn vào mặt “tốt” thì Toyota lại tìm kiếm mặt “tốt hơn” – tìm ra góc khuất dù là nhỏ nhất của vấn đề và cải tiến nó” – diễn giả phát biểu.

• 7 loại lãng phí theo triết lý Toyota

  • Lãng phí tồn kho dư thừa/ sản xuất dư thừa trong gia công: chuẩn bị cho nguyên vật liệu sản xuất quá nhiều (do muốn đảm bảo an ninh nguyên vật liệu, phòng tránh rủi ro hoặc do các doanh nghiệp khác cũng thế,…). Các doanh nghiệp gặp phải vấn đề này thường là bởi họ không nhìn nhận nó như một vấn đề thực sự. Tồn kho quá nhiều sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận sau thuế.
  • Lãng phí từ các sản phẩm lỗi: Phải có KPI cho lỗi sản phẩm để giảm thiểu chi phí phát sinh sau khi xuất xưởng. Ví dụ, Toyota luôn có KPI cho FRR – tỉ lệ xe ra khỏi dây chuyền mà không cần sửa gì để tránh trường hợp sau khi xuất xưởng lại phải triệu hồi xe về để sửa chữa.
  • Lãng phí thời gian: trong thời đại công nghiệp hoá hiện đại hóa, máy móc đã có thể làm thay công việc con người, vì vậy, người công nhân chỉ còn cần phải ấn nút và giám sát quá trình hoạt động của máy móc. “Thời gian họ ấn nút và nhìn máy làm việc cũng là một loại lãng phí” – ông Dũng nhận định – “Ở Toyota, công nhân sẽ vận hành 2 máy cùng 1 lúc để khi máy 1 làm việc thì họ sẽ ấn nút máy 2 và ngược lại – tiết kiệm tối đa thời gian và nhân lực”.
  • Lãng phí trong chuyển động: theo dõi số bước chân của công nhân để biết được trước và sau khi họ tối ưu máy móc, công cụ và quy trình có gì khác biệt không – giảm tối đa thời gian dành cho chuyển động, công nhân có thể tập trung vào công việc.
  • Lãng phí gia công thừa: cần đến đâu làm đến đó, không cố hoàn thành những mục tiêu quá xa vời mà lại không cần thiết
  • Lãng phí nguồn nhân lực

Cuối cùng, ông Dũng khẳng định: “Triết lý của Toyota chính là luôn có thể làm tốt hơn nữa”.

• Kaizen về chuyển động theo triết lý của Toyota

Ở Toyota, một quy trình cơ bản trong công xưởng sẽ là: công nhân lấy các linh kiện và phụ tùng xe từ giá để hàng để lắp vào xe. Tuy nhiên, điều này tạo thành một vấn đề: những hộp linh kiện đầu tiên lại bị xếp vào góc trong cùng của giá để hàng, vì thế, công nhân với tầm tay hạn chế chỉ có thể dùng những hộp bên ngoài ở gần tay họ. Điều này sẽ làm lãng phí những hộp linh kiện bị bỏ quên đó.

Hơn nữa, mỗi hộp linh kiện và mỗi chiếc xe đều có đánh số; điều này có nghĩa, khi công nhân lỡ bỏ quên những hộp linh kiện được đánh số đầu tiên, sau này, khi lắp ráp linh kiện vào các xe sẽ bị lệch số. Một khi có lỗi sản phẩm, việc triệu hồi xe về xưởng sẽ rất khó khăn bởi số của linh kiện lỗi và số của xe cách nhau quá nhiều.

Vì thế, các công nhân đưa ra một giải pháp: giá để đồ nghiêng. Việc này sẽ đảm bảo những hộp linh kiện đầu tiên sẽ đến tay công nhân trước, sau đó từng hộp từng hộp sẽ được chuyển lên giá theo đúng thức tự và rất dễ dàng sử dụng.

2. Triết lý Toyota về nhìn nhận vấn đề

Vấn đề chủ động/phát sinh khi có sự khác nhau quá lớn giữa tình trạng mong muốn và hiện trạng. Ngược lại, vấn đề bị động/tự đặt ra thường chính ta không nhận ra mà là do các cấp trên và lãnh đạo giao cho chúng ta.

Khi có nhiều vấn đề, ta không thể nào giải quyết tất cả vấn đề tại cùng một thời điểm được. Vì thế, cần chọn vấn đề ưu tiên để giải quyết. Có 3 thước đo đánh giá vấn đề: quan trọng, cấp thiết và hậu quả.

Cần xem xét vấn đề đó có ảnh hưởng gì đến chính sách, chiến lược chung của công ty tại thời điểm đó hay không; hoặc nếu không giải quyết vấn đề này thì hậu quả là gì, mức độ ảnh hưởng là bao nhiêu.

Diễn giả Tuấn Dũng nhận định: “Nhân diện và lựa chọn được vấn đề là đã giải quyết được 50% vấn đề rồi”.

Tạm kết

Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, không thể tránh khỏi các vấn đề phát sinh trong tất cả các khâu sản xuất, bán hàng đến sau bán hàng,… Điều quan trọng nhất khi có vấn đề nảy sinh là doanh nghiệp phải nhận diện được gốc rễ vấn đề và tiến hành giải quyết nó theo các phương pháp, quy trình cụ thể và khoa học.

CÁC SẢN PHẨM ĐANG BÁN CHẠY TẠI IDEA: